FORMATION DE FORMATEUR
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Allez au delà des « slides » de présentation pour adopter les pédagogies qui impliquent, motivent et mobilisent
La formation de formateur au service des compétences dont l’entreprise a besoin
COMMENT APPREND-T-ON ?
L’apprentissage repose sur le principe de perfectibilité de la personne dans un cercle social. Selon les théories de l’apprentissage, l’intérêt se porte sur la personne elle-même, son environnement ou encore l’interaction entre ces deux dimensions.
Dans la perspective des chercheurs en sciences de la formation, l’apprentissage n’est pas le fruit d’une réflexion intérieure individuelle mais plutôt d’un processus interactif entre les individus, d’où l’intérêt du débat et de l’apprentissage collectif.
Le processus d’apprentissage, dans une approche constructiviste est appréhendé comme la transformation des représentations, des modes de pensée, des connaissances.
COMMENT APPREND-T-ON EN ENTREPRISE ?
L’apprentissage organisationnel s’intéresse plus particulièrement au savoir qui se construit par l’action, et dans l’interaction entre l’environnement et les modes de pensée.
L’apprentissage organisationnel est largement envisagé comme une résolution de problème installée dans l’action ; « Nous apprenons quand nous détectons une erreur et que nous la corrigeons » (d’après Chris Argyris). Il convient ainsi de détecter « l’écart entre ce que nous attendons d’une action et ce qui se produit effectivement une fois l’action engagée » et d’apporter une correction, c’est-à-dire « l’ensemble des procédures activées et des actions engagées » en vue de réduire l’écart « entre l’intention et le résultat obtenu ».
LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES À L’ENTREPRISE
De nombreux auteurs nous proposent des définitions du mot compétence, ayant toutes des spécificités et des points de convergence.
Dans l’absence d’une seule définition officielle du mot compétence, nous avons été particulièrement attirés par celle de Guy Le Boterf : « La compétence est un savoir agir en situation de travail”.
Dans un de ses derniers ouvrages Le Boterf , a intitulé le deuxième chapitre “De quel concept de compétence avons-nous besoin ?”. Nous en avons repris ci après quelques citations qui expliquent assez clairement les deux principales dimensions des compétences nécessaires à l’entreprise. Tout d’abord, Le Boterf ne fait pas une véritable distinction entre compétence individuelle et collective car, dans l’entreprise, la compétence ne peut se concevoir que dans sa dimension collective, tout en considérant l’individu comme le cœur du système. Ensuite, il fait apparaître un lien fort entre savoir et action.
”Peut-on agir avec compétence étant isolé ? La compétence individuelle peut-elle s’exercer sans s’articuler à la compétence collective ? Peut-on répondre aux défis actuels de l’économie (innovation, complexité, organisation du travail, …) par la simple juxtaposition des compétences individuelles ? Il est fort probable que la première décennie du troisième millénaire verra les entreprises chercher à développer leurs compétences collectives et ne plus se préoccuper seulement des compétences individuelles de leurs employés”.
Pour Guy Le Boterf, les composantes de la compétence sont : savoir élaborer des représentations partagées, savoir communiquer, savoir coopérer, savoir apprendre collectivement de l’expérience.
Les conditions d’émergence de la compétence dépendent à la fois de la formation et du management.
CONTRIBUTION DE LA FORMATION (et de la formation de formateur)
Un des rôles de la formation est de faire acquérir des ressources (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, évolution comportementale, …) pour savoir agir avec pertinence.
Ces ressources doivent être combinées pour construire et mettre en œuvre des réponses pertinentes à des exigences professionnelles (réaliser une activité, résoudre des problèmes, faire face à un événement, conduire un projet, …). Parmi les principales modalités de formation, on a trouvé dans l’œuvre de G. Le Boterf une citation concernant la pédagogie de la simulation.
”Elle (la simulation) permet notamment de :
– se préparer à gérer une situation professionnelle en tenant compte de toutes ses dimensions : techniques, relationnelles, comportementales, économiques … Une activité professionnelle a toujours plusieurs dimensions. La simulation présente l’avantage de pouvoir préparer les personnes non pas à accomplir une tâche unidimensionnelle mais à gérer un ensemble de variables, une diversité de tâches, une combinaison de savoir-faire.
– un apprentissage progressif dans la maîtrise des situations. Qu’il s’agisse de gérer la crue d’un barrage, l’afflux d’appels téléphoniques sur un plateau clientèle ou une situation de crise dans une centrale nucléaire, la simulation permet de se préparer aussi bien à des situations courantes qu’à des situations événementielles ou accidentelles” .
Mais, pour que la formation puisse générer de véritables compétences collectives, au-delà du contenu des programmes et de la pédagogie, l’entreprise doit tenir compte d’autres conditions :
•Proposer des objectifs réalistes d’apprentissage.
•Développer la capacité de réflexivité et de transfert.
•Développer la capacité d’apprendre à apprendre.
•Donner une juste place à l’auto évaluation.
•Avancer dans la construction d’une identité professionnelle.
LA CONTRIBUTION DU MANAGEMENT
Pour mettre en œuvre toutes les préconisations ci-dessus, le management devrait considérer et gérer les compétences comme toutes les autres composantes de son capital. Bien que le concept de « capital immatériel » commence à être pris en considération par les entreprises et que les mentalités évoluent dans ce sens, face à l’incapacité de la comptabilité traditionnelle à mettre en valeur et à mesurer ce capital caché de l’entreprise, la formation est toujours considérée selon l’ancienne logique comptable : combien cela me coûte-t-il ? combien cela me rapporte-t-il ?.
On sait très bien qu’il est difficile de répondre à la deuxième question du fait, qu’à nos jours, personne ne détient la formule de calcul pour évaluer la réelle contribution des compétences aux indicateurs de performance du travail.
Quelques contributions managériales :
- Faciliter les relations d’aide entre les divers collaborateurs ou auprès d’experts.
- Promouvoir l’existence de compétences ou de savoirs communs.
- Disposer d’un outil permettant de procéder à des offres et à des demandes de compétences.
- Mettre en place des structures à géométrie variable.
- Développer des structures matricielles et des projets transversaux.
- Assurer le traitement des interfaces.
- Maintenir la diversité des compétences.
- Créer des relations de solidarité et de convivialité.
- Instaurer des boucles d’apprentissage.
- Mettre en place une mémoire organisationnelle.
- Mettre en oeuvre un management approprié.